Å bygge en god kultur i en virksomhet tar tid og krever kunnskap og ressurser. Vi spurte tre eksperter om råd når det gjelder organisasjonskultur.
Kjetil Staalesen
Spesialrådgiver næringspolitisk avdeling i LO
1. Hvis man ser på organisasjonskultur satt opp mot konkurransekraft: er det en tydelig sammenheng, men hvorfor er det så mange som møter utfordringer eller ikke får gjennomslag for mer strategisk fokus på kultur?
Her er det et skille mellom de som er langsiktige og forstår fellesskapets idé, og de som ikke gjør det. Det er ikke så rart at det som er viktig på lang sikt av og til ofres til fordel for det som er viktig på kort sikt. Men det kan bli dyrt. Å bygge en god kultur i en virksomhet tar tid og krever kunnskap og ressurser. Det er veldig lønnsomt for bedrifter og land som får det til, men det kan nok være fristende å velge den enklere, mer kortsiktige løsningen, der og da.
2. Hvis vi ser på fremtidens arbeidsliv på både mikro- og makronivå: hvordan ser dere for dere utviklingen av næringsliv og arbeidsmiljø?
Ny teknologi vil utfordre hevdvunne sannheter i arbeidslivet. Det blir mulig å jobbe hvor og når som helst. Da blir det svært viktig at vi har kjøreregler for hvordan dette skal foregå. Det er forskjell på å «ta med jobben hjem» om du jobber med en kreativ tekst og får en god idé mens du går søndagstur, eller om en som jobber med renhold ikke klarer å slappe av i fritida fordi han er sliten og stressa. Å gå og vente på at et oppdrag du er avhengig av skal plinge inn på telefonen din utfordrer også balansen mellom jobb og fritid samt din mulighet til selvbestemmelse og fri livsutfoldelse.
3. Er ledere i Norge og norsk næringsliv genuint opptatt av å skape kultur for å igjen skape konkurransefortrinn?
I store deler av norsk arbeidsliv er det en svært effektiv samarbeidskultur mellom eiere/ledelse og ansatte. I Norge har vi kort avstand mellom leder og ansatt. Medarbeiderne nyter høy tillit og har i større grad frihet til å prøve og feile. Dette bidrar til framtidig norsk konkurranseevne, høy verdiskaping og til vår sterke omstillingsevne. Svært mange norske ledere forstår og oppmuntrer heldigvis dette, men vi ser også en del som ikke klarer å forstå sammenhengene i den norske ledelsesmodellen. Å synliggjøre konkurransefortrinnene som ligger i den norske modellen er uhyre viktig.
Jannick Krohn Falck
CEO i Great Place to Work
1. Hvis man ser på organisasjonskultur satt opp mot konkurransekraft: er det en tydelig sammenheng, men hvorfor er det så mange som møter utfordringer eller ikke får gjennomslag for mer strategisk fokus på kultur?
Først og fremst er det et skifte som er i ferd med å skje. Noen er med fort og andre tar det lenger tid for- spørsmålet blir om det blir for sent for noen. Som rådgivere i slike prosesser ser vi at det er noen konkrete forklaringer som går igjen.
- Innsikt eller kunnskap – det er mangel på innsikt hos ledere om hvilken merverdi rett kultur har. Kultur er ofte ullent eller lite konkret. For å løfte det mer strategisk er det ofte avgjørende å gjøre det målbart, dokumentere effekt og gi data på noe «mykt». Det er viktig å kunne dokumentere effekt, f.eks. på sykefravær, turnover, kundeopplevelse, salgsvekst el.
- Egen posisjon som strategisk partner, ofte HR eller personal, er lav. Dette kan skyldes ulike forhold, og ofte ligger det i enhet selv. Utvikling av egen enhet, utvikle eller bringe inn ny kompetanse og utfordre eksisterende sannheter er avgjørende. Man får sjeldent plass, om man ikke er relevant.
2. Hvis vi ser på fremtidens arbeidsliv på både mikro- og makronivå: hvordan ser dere for dere utviklingen av næringsliv og arbeidsmiljø?
De store makrotrender globalt påvirker også på organisasjonsnivå. Dette gjelder f.eks. samfunnsansvar og fokus på miljø. Før har arbeidsmiljøsatsing vært noe som ble presset frem av arbeidstakere og faglige organisasjoner. Skiftet nå er at virksomheter ser lønnsomheten i dette fordi menneskene er det som gir konkurransekraften- før var det en kostnadspost.
Kjernen handler om å bygge gode relasjoner langs minst tre akser: mellom kolleger, mellom ledelse og medarbeider og relasjon man opplever til virksomheten. Dette er i teorien lett, men er noe vi ser flere og flere jobber med og trener på for å lykkes.
Fleksibilitet og «work-life-balance» blir ofte satt sammen. De som lykkes best og leder ann i denne utviklingen tar dette et skritt videre. Balanse i livet – ikke understøtte et skille, men å se hele mennesket, der den enkelte er. Jobb og privatliv sklir i stor grad over i hverandre.
Faglig og personlig utvikling er viktig og vil bli enda viktigere. En lærende kultur og en organisasjon som alltid ønsker å utvikle og forbedre seg er avgjørende. Det vil fremover, i større grad også være avgjørende å utvikle andre kompetanser og egenskaper. Det sikrer mangfold i kompetanse og indre motivasjon og er essensielt for å sikre utvikling og innovasjon.
3. Er ledere i Norge og norsk næringsliv genuint opptatt av å skape kultur for å igjen skape konkurransefortrinn?
Etter å ha jobbet tett med ledere i Norge de siste 15 årene ser vi en tydelig endring. Fra et fokus på at dette er noe man må gjøre fordi det forventes eller kreves til at stadig flere jobber strategisk med å skape en kultur som sikrer konkurransefortrinn. Dessverre ser vi, gjennom egen og andres forskning, at det er en lang vei å gå i Norge. Norske virksomheter har store produktivitetstap som følge av dårlig kultur, struktur og ledelse.
Lizzie Ruud Thorkildsen
Forbundsleder Delta – en arbeidstakerorganisasjon i YS
1.Hvis man ser på organisasjonskultur satt opp mot konkurransekraft er det en tydelig sammenheng, men hvorfor er det så mange som møter utfordringer eller ikke får gjennomslag for mer strategisk fokus på kultur?
Delta organiserer mange medlemmer i offentlig tjenesteyting. Gode tillitsvalgte som samarbeider godt med ledelsen bidrar til godt forankrede løsninger, skaper trygghet blant de ansatte og en god arbeidskultur. Arbeidsplasser som møter store utfordringer mangler ofte aktive tillitsvalgte og en positiv kultur for god dialog med fagforeninger. En organisasjonskultur preget av trygghet, som du får gjennom et godt samarbeid mellom arbeidsgiver og de tillitsvalgte, mener vi er en god forutsetning for konkurransekraft. Du vinner på å ha trygge medarbeidere som blir sett og hørt. Fagforeninger er ofte en premissgiver for det.
2.Hvis vi ser på fremtidens arbeidsliv på både mikro- og makronivå: hvordan ser dere for dere utviklingen av næringsliv og arbeidsmiljø?
Den norske modellen er unik i verdenssammenheng og det må vi ta vare på framover. Jo bedre samarbeidet mellom partene i arbeidslivet fungerer på den enkelte arbeidsplass, jo bedre arbeidsmiljø og kultur får du. I dag står vi foran enorme utfordringer med ny teknologi, digitalisering og behov for ny kompetanse. At medlemmene får utviklet kompetansen sin er en hjertesak for Delta. Det er avgjørende for arbeidsplassens konkurransekraft, og for å være attraktiv arbeidstaker i framtidens arbeidsliv. For å få digitalisering på menneskenes premisser er kompetanse en forutsetning og partssamarbeidet den beste metoden for å skape gode endringer.
3. Er ledere i Norge og norsk næringsliv genuint opptatt av å skape kultur for å igjen skape konkurransefortrinn?
Mange snakker om det, men vi ser dessverre at arbeidslivet stadig blir tøffere, og at avstanden mellom direktørene på toppen og de ansatte kan bli vel stor. Det er vanskelig å forstå at direktører med millionlønninger får gullkantede pensjonsavtaler, mens en rekke deltidsansatte i små stillinger (under 20 prosent) hverken får opptjening til alderspensjon, uførepensjon eller etterlattdekning ved død. Slike forskjeller skaper ikke gode langsiktige konkurransefortrinn. Derfor er det viktig at både regjeringen og arbeidsgiversiden forstår verdien og er gode premissgivere for det organiserte arbeidslivet.
